今年夏天我到史丹佛大學學習，當我們在課堂上討論如何為某些重要活動尋找時間時，行銷學教授 Baba Shiv 引用了 Warren Buffet 的話：「忙碌是新的愚笨模式」。我花了一些時間思考這句話的含義，以及如何將它與我的核心理念——「努力工作才能成功」——相協調。這兩個概念都能成立嗎？
我認為答案是「是的！」 透過投資未來，我們可以勤奮工作，讓自己不再忙碌。相比之下，如果現在由於懶惰或拖延而導致不忙碌（不勤奮工作），往往會導致未來更忙碌！
最近，我想起了帕金森定律，它出自海軍歷史學家 C. Northcote Parkinson 於 1955 年發表在《經濟學人》 的一篇文章：[1]「在完成工作所允許的時限內，工作會不斷增加，直到所有時間都被佔據為止」。這個觀點一定有其道理，而道理就在於人性。否則，為什麼有那麼多工作要到最後期限才能完成呢？
需要是發明之母
當我們的生存仰賴於找出更好的方法來解決問題時，我們所能做的事情令人驚歎。這就是帕金森定律與創新概念的交匯點。當一個團隊或企業沒有足夠的人員或時間去做所有的事情時——而這一點似乎又關乎生存——我們的潛意識會浮現出各種想法，供我們的意識去考慮、實驗和實施，進而幫助我們解決這些挑戰。
作為工作者和領導者，如果我們具有創造力和內省能力，我們就會不斷面臨這樣的問題：「我們是透過發明或自動化使未來的工作變得更容易，還是埋頭苦幹完成眼前的工作？」
要有效回答這個問題，我們必須弄清楚以下幾點：
- 我們要做多少次這項工作？ 要弄清這點，最好先問：
a. 這項工作我需要多久做一次？
b. 在這項工作結束或工作範圍發生重大變化，使得自動化或簡化方面的投資變得不合時宜之前，我要做多久？ - 按照我現在的手動操作方式，完成這些工作需要多長時間？
- 自動化或簡化流程需要多少工作量？
- 自動化流程需要多長時間？
- 如何在工作的同時執行流程和建構工具，以提高這項任務的效率？
讓我們舉一個簡單的例子：
想像一下，你每天都要裝滿一桶水。你步行到水井邊，裝滿一桶水再步行回家需要一個小時。你每天都要這樣做，持續一年。下圖顯示了你為這項任務所付出的工作量：
現在設想一下，你可以在第一個月每天多工作兩個小時，鋪設一條管道，把水從井裡引到家裡，再把水桶裝滿。水管鋪好後，每天只需 10 分鐘就能給水桶裝滿水。
如果我們把這兩種情況放在一張圖中，你會發現投資自動化（管道）得到了回報。到了第三個月和第四個月之間，你所節省的時間開始增多，而在此之前，你必須付出更多努力才能達到更高的工作效率。如果這項任務至少持續一年，那麼您在自動化任務（安裝管道）上的投資就有了正回報（ROI）。累積到年底，你的工作效率提高了三倍多，儘管在第一個月，你的工作效率只有人工取水和鋪設管道時的三分之一。
這個概念對許多有營運背景的人來說很好理解，但如果我們重新帶入帕金森定律的心理學原理，就會發現閒置的資源會對此類自動化投資產生抑制作用。如果一天中除了打水沒有其他事情可做，為什麼還要投資自動化流程呢？ 空閒時間多得是，而且取水可能是一天中最有趣的事情之一！
顯然，這個例子過於簡單化了，但在考慮分配給工作的時間時，這個比喻還是適用的。如果我們分配的時間超過了需要，我們就不會覺得有必要為提高工作效率而自動化任務。沒有生存的痛苦或緊迫感激發我們的本能，促使我們採取創新行動。
然而，在我們的例子中，我們並沒有解決領導者必須提出的第五個問題：「我如何在工作的同時執行流程和建構工具，以提高這項任務的效率？」 這是提高組織效率和生產力最難的部分之一。在看到長期回報之前，我們往往需要投入更多精力、更多工作和更多投資。這就是流程設計、資訊科技、工具和人工智慧專家發揮作用的地方。
一般來說，最好讓執行任務的人員深度參與設計方法，以實現自動化或減少執行任務所需的時間。對於企業來說，讓專家參與非常有用，他們可以妥善設計和記錄效率最佳的流程，然後定義流程，供其他具備必要技能的人員（通常是資訊科技人員）實施。
儘管如此，流程負責人很少花大部分甚至是大量時間來設計、記錄和實施提高生產率的流程。我建議團隊中的一個人擔任其他團隊成員的內部流程顧問或領導者，因為他們較少定義和實施流程。有時，外部顧問或承包商可以提供額外的臨時頻寬，以便長期簡化流程。
第一要務
在資源有限的環境中，優先排序至關重要，但如果資源充分，則壓根無需做出艱難的優先排序決策。在 ZBB 或零基預算工作中，領導者通常會得到固定的預算，並被要求在預算範圍內對專案進行優先排序。有時（或通常），投資回報率為正的專案會處於獲得資金的專案劃分線之下。這些資金可以是人力、財力或其他重要的限制性資源。
下面是一個 30 美元預算的簡單例子
在資源有限的情況下，只能執行 ZBB 劃分線以上的專案，投資回報率為 2.4 倍。但在所有專案都有資金的情況下，投資回報率只有 2.2 倍。帕金森定律假定，如果有更多人力，我們就會填補時間，我們可能會執行 Delta 專案，也可能在其他專案上花費更多時間，進而降低投資回報率。
現在你可能會說，如果我們執行 Delta 專案，淨投資回報率會更高——儘管它是一個生產率較低的專案或活動，但它仍然有正的投資回報率——你是對的。但請考慮其中一個專案沒有按計畫進行的情況。你現在已經投資了三個團隊，卻只有兩個團隊的工作產生價值，而 Gamma 專案團隊現在閒坐無事。
在資源有限的情況下，你的一個專案富有成效，可以在這種情況下最大限度地提高投資回報率。未來會有很多曲折，有時候，有未曾考慮過的事情可以做也是件好事。帕金森定律在這方面也提供了一些隱含的見解。
結論
我的朋友說：「你可以動腦工作、超時工作、勤奮工作。」 我相信，「忙碌是新的愚笨模式」的真正含義是指動腦工作，這樣你就不需要長時間勤奮工作。帕金森定律可以成為一個令人信服的論據，即在資源有限的情況下，透過創造企業必須超越創新才能生存的環境，可以帶來更正面積極的結果。
以下是關鍵要點：
- 資源限制推動創新：企業在資源有限的環境中往往需要創新才能生存，進而帶來更多的成果。美光（Micron）的生產能力約佔全球 NAND 產出的 13%——足以讓我們形成規模，但還沒有大到可以投資一切。我們將注意力集中在幾個關鍵的差異化因素上：成為核心技術節點的領導者，在 QLC 技術方面處於領先地位，打造最好的垂直整合資料中心 SSD 和 UFS 產品，以及在功耗、效能和品質方面佔據領導地位。
- 逆境造就韌性：克服逆境可以帶來諸多益處，例如增強韌性、重新認識生活和改進流程。過去，美光（Micron）在資料中心 SSD 產品組合方面遇到過挫折。我們的第一個垂直整合平台在上市和客戶認證方面花費的時間比預期的要長。我們從中吸取了教訓，並專注於打造世界一流的研發執行和產品驗證能力，以確保藍圖的完整性。
- 資源無限的風險：擁有近乎無限資源的企業可能在投資流程和工具以提高效率方面缺少動力，進而面臨失去競爭力的風險。歷史上有許多公司在其市場處於頂峰時，被規模較小的競爭對手打敗。在美光（Micron），堅韌是我們的價值觀之一，它之所以寶貴，是因為它讓我們充滿鬥志。我們每天都會再加把勁，以最大限度地發揮潛力。
- 確定優先次序的必要性：在資源有限的環境中，確定優先次序至關重要，它能確保執行最具影響力的專案。過去幾年，美光（Micron）一直專注於提供在功耗、效能、成本和品質方面領先於業界的產品，並降低了 KV 或 Ethernet 介面 SSD 或專用資料中心 SLC 晶粒等領域的投資優先級。事實證明，這些決策是正確的，因為它們使全球最優秀的工程師能夠關注於解決最緊迫的問題。
我們的成功和產品組合反映了我們的承諾：集中精力，提供能夠解決客戶實際問題的產品，履行我們的承諾，並在核心差異化技術領域佔據領先地位。請拭目以待我們的下一步行動！
